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                      當前位置:首頁 > 企業文化 > 活動講話

                      活動講話

                      北大國發院朗潤企業家高端對話:宋志平:高質量階段企業的發展戰略

                      來源:CNBM发布时间:2018/3/29 14:46:54

                             我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,围绕高质量发展,结合中国建材集团的实践,我和大家共同探讨进入高质量发展阶段,企业面临哪些挑战、制定怎样的战略、采取哪些措施。我从以下几方面和大家分享。

                      一、從高速增長到高質量發展

                             改革开放40年以来,我国经济高速增长解决的是“有没有”的问题。早期我国建材企业规模都很小,像水泥生产线的装备和技术都从德国、日本等地购买。现在我国建材行业的技术和水平都处于全球领先水平,很多跨国公司都来购买我们的装备和技术。

                             改革开放初期,我国水泥产量只有1亿吨左右,去年达23.4亿吨,占全球总量的60%左右。高速增长是经济发展必经阶段,我国经济迅速发展成为全球第二大经济体。2002年我国GDP首次突破10万亿元,去年达到82.7万亿元,GDP增速维持在6.5%左右,虽然增幅有所下降,但仍保持在较高的增长平台上。

                             放眼全球各国,经过高速发展后能快速转向高质量发展的国家,大多转型都比较成功,避免掉入“中等收入陷阱”。现在大家已形成共识:继续保持经济高速增长不现实,合理利用资源、保护环境气候等对企业提出了新的要求;我国经济总量已经很大,需要从重视速度和数量转向重视质量和效益。

                             2002年原中建材和原中材两家企业营业收入合计36亿元,两材重组后,2017年中国建材营业收入3042亿元,在世界五百强位列第259位,今年排名可能还会提升。中国建材从一家“草根央企”发展成为世界知名企业,取得这样的成绩实属不易。

                             近年来,在中国建材的引领下,我国水泥行业取得了不错的效益,然而这样的局面能否持续,中国建材下一步该如何发展,这是我们必须认真思考的问题。大企业的发展和国家经济形势息息相关,过去在解决“有没有”的问题时,大企业“一马当先”,同时自身也受益。现在进入高质量发展阶段,大企业也要快速转型。

                      二、高質量發展階段面臨的挑戰

                             一是产能过剩。市場經濟是過剩經濟,凱恩斯主張政府采取擴大公共工程等方面的開支,增加貨幣供應量,以增加國民收入,實現充分就業。過去我們用投資、消費和出口“三駕馬車”拉動經濟增長,在解決問題時,通常是“水多加面、面多加水”。現在幾乎每個行業都有過剩,需要把“面”和“水”都舀出一些。去年我國水泥産能35億噸,銷量24.3億噸,企業要通過供給側結構性改革,推進“三去一降一補”,積極從供給端去産能。

                             二是技术革命。智能化時代來得特別快,超乎人們想象。很多人對建材企業的印象可能還停留在過去,認爲是“磚瓦灰沙石”。其實中國建材的工廠已發生日新月異的變化,被稱爲“花園中的工廠、草原上的工廠”。過去一個日産5000噸的水泥工廠需2千人,現在僅需50人左右。中國建材有很多智能化工廠,有些新材料工廠全部使用機器人。看到智能化帶來的變化,我時常被這些企業所感動。

                             三是绿色环保“我們既要經濟發展,也要堅持環境保護”。氣候變化引發人們越來越多的關注,霧霾嚴重影響了人們的生活,我們應該從根源上解決,絕不爲經濟發展而破壞環境。中國建材在密雲建設的綠色小鎮是很好的示範,北京周邊地區如果都改用北新的加能源5.0房屋,工廠安裝脫硫脫硝和雙收塵系統,霧霾問題就會迎刃而解。

                      三、高質量發展的內涵

                             企业要转向高质量发展,那么如何才能称得上高质量。一是企业的结构高质量。组织结构、财务结构等的质量要高,企业要夯实基础;二是技术水平和创新能力高质量。企业要提升技术和内在创新能力,推动产品向供应链高端发展;三是产品和服务高质量。企业要为客戶提供最优的产品和服务,这是做企业最根本态度;四是组织团队高质量。企业通过培训学习,加大人才培养力度,提升人才质量。

                             培育具有全球竞争力的世界一流企业,是适应新时代高质量发展的需要。企业实现世界一流要具备四点:一是技术一流。技术是企业的核心竞争力,全球65%的大型水泥和玻璃EPC工程是由中国建材承建;二是管理一流。管理是企业永恒的主题,但并不神秘,企业在经营中要扎实做好各项基础工作,把顾客利益和产品质量永远摆在首位;三是效益一流。赚钱的企业不一定都是好企业,但不赚钱的企业一定不是好企业。中国建材旗下北新建材的石膏板规模位居世界第一,产品价格高于跨国公司,效益非常好。四是品牌一流。企业要提升品牌知名度,打造良好美誉度。做品牌不容易,要久久为功。北新建材一直坚持“质量上上,价格中上”的经营理念,“龙牌”成为行业的知名品牌。

                      四、高質量發展的戰略目標

                             做企业要有目标,要有效配置资源,打造百年老店。中国建材按照世界一流、高质量发展的思路,制定了短期、中期、长期三阶段的发展目标,这是与国家战略、十九大报告发展阶段相吻合的。

                             集团到2020年,实现营业收入3500亿元,利润200亿元,基本建成具有全球竞争力的世界一流企业;

                             到2035年,营业收入翻番、利润500亿元左右,全面建成具有全球竞争力的世界一流企业;

                             到2050年,营业收入超万亿,利润总额上千亿,成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。

                      五、高質量發展的措施

                             中国建材结合自身经营实践,确定了高质量发展的五项措施。

                             一是做强主业。立足主業,夯實基礎。關于多元化和專業化,一直以來人們都有不同的看法。大多數企業可能還是適合專業化。中國建材主張“業務歸核化”,水泥、新材料、國際工程形成了“三足鼎立”。著名的帕卡德定律講到,人才成長速度跟不上企業成長速度,企業很快會衰敗;面臨的機遇太多,企業也可能會衰敗;很多企業失敗並不是不創新,而是戰線拉得過長。

                             二是瘦身健体。现在很多企业规模大,层级多,数量多。中国建材加大减机构、减层级力度,过去三年压减20%的企业,未来三年还要调整优化业务结构、组织结构和人员结构,继续压减20%,确保企业提质增效。

                             三是强化管理。高质量发展的企业,要靠管理出效益,靠管理降成本,这是管理者必须具备的基本功。做企业最要紧的“三大法宝”是管理、机制和企业家精神。管理要持之以恒,是企业的看家本领,一刻也不能放松。机制是调动大家积极性和创造热情的,要靠深化改革取得。企业家精神是说企业要有一个好的企业家带头人。

                             四是创新转型。中国建材有四大创新转型。第一,高端化。建材行业整个产业链要从中低端、中端向中高端发展;第二,智能化。智能化有助于提高劳动生产率、提高精准度,有助于提升质量、降低成本;第三,绿色化。企业在创新之初就要从社會責任出发,追求绿色环保,确保产品绿色低碳、安全舒适,生产过程中尽量采用循环利用的工业和城市固体废弃物,力争做到近零排放;第四,国际化。中国建材确定“六个一”的国际化目标,秉持为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务的三个原则。

                             五是机制革命。机制是企业发展的原动力,企业有机制才能更好地发展。企业要进行机制革命,建立有效机制,充分调动员工积极性,增强企业向心力和凝聚力,使企业成为社会、股东、员工的利益共享平台,构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系,使企业焕发新的活力。 

                      附:陳春華教授分享實錄及精彩對話實錄

                      來一場中國企業的質量革命,引領未來

                      北大國發院BiMBA商學院院長、管理學教授陳春花

                             两年之前有约,请宋总在玉兰花开的树下,谈谈中国企业的问题。今天下午我们就在玉兰花开的树下和宋总进行对话,感谢玉兰花开,感谢宋总。

                             我们在选这个话题的时候是源于三个最主要的原因。第一个原因的确是中国进入了一个新时代。过去的改革开放40 年,让中国有机会真正站在世界舞台。这不仅仅是国家站在世界舞台,中国企业也站在世界舞台。第二个原因是驱动这40年成长的原因,其中有一个是跟中国企业家相关的,每一个人欲望的激活,企业家精神使得在过去40年当中,中国企业有了长足的发展。第三个是因为我们接下去有非常多的挑战,怎样去应对这些挑战?所以我们商定,本次对话圈定了一个特殊的概念——质量革命。

                      一、檢驗企業可持續發展的三個層面

                             一家企业真正要在市场中持续发展,它要拥有什么样的特质?如果它不能拥有这些特质,就没有办法在这个市场当中存活下来,就没有办法真正的实现他所设立的目标,我们今天来倾听宋总分享。我们知道,他带领两家企业进入世界五百强。中国企业在早年的时候最大的梦想就是进世界五百强,很多企业在设定自己目标的时候,把它作为最重要的目标。非常多的企业也会说,进世界五百强可能要花100年的时间,要花一两代人的时间。但是我们回首望去,宋总在中国建材和国药的实践里都把它变成了现实。中国企业有能力跟世界对话,背后的原因到底是什么?我通过研究知道,企业在市场上真正存活下来,必须要接受三个层面的检验。

                             第一个就是效率和竞争力。效率和競爭力其實就是能夠檢驗企業的最主要部分。做企業受到的最大挑戰,其實是在于它由外部來評價和檢驗的。如果我們沒有能力得到市場公認、行業公認、顧客公認,我們就沒有辦法衡量企業是好還是不好。

                             第二个是企业是不是真的推动了进步。它不光是一個賺錢的企業,它還是一個推動進步的企業,對人類的生活,對人們的成長是有幫助的。我看到非常多的公司,可能是生産一個很小的産品,但是確確實實因爲生活中擁有了它,你會覺得生活是美好的。就像宋總在介紹中國建材,今天看到它是綠色的、環保的、而且盡量在減少環境損耗,我們就會發現它其實就是在推動進步。

                             第三个是企业在市场当中承担的责任到底有多大。這個責任涵蓋非常多,比如說對于社區責任、領域責任、對世界所承擔的責任。

                      二、質量革命需要的八種能力

                             从企业的逻辑看,实际上三个方面要被检验,一个是经济效益的检验,一个是对于生活进步的检验,还有承担的责任和价值贡献的检验。沿着这个思路我们来看,一家我们称之为有质量的企业,到底要怎么做呢?通过研究我们发现,做一家有质量的企业其实真的很难。因为它至少需要八种能力,少一个企业质量就是有问题的,我简单跟大家介绍一下。

                             第一就是企业的成长性,也就是我们习惯上说的可持续性。一家企業的大與小是動態的過程,我相信宋總在做中國建材的時候,也許在那個時候會有很高的想象,但是我覺得有這麽巨大的成長,他一定是後來才確定的。所以我不是特別關心企業的大小,我真正關心的是企業的成長性。企業的成長性離不開三個要素,第一就是顧客。爲什麽很多企業覺得很困難?其實真正困難的原因就是因爲顧客變了企業還沒有變。當企業的成長跟不上顧客的成長,最簡單的方法就是淘汰它,這是顧客的權利。第二成長性還取決行業的進步。我相信中國建材走到今天,能夠作爲全球領先的企業,很大的原因是因爲這個行業進步是在它引領下實現的。如果這個行業的進步是在別人的引領下,那恐怕它就沒有機會了。第三個就是員工的成長性。我們會發現有一部分的企業,它並沒有很認真地關心人的成長。有時候他們問我說,陳老師你到底會選什麽企業?我說就是對人投入、對人才關注的,這個是非常重要的。我們在談一個有質量的企業,第一條就是成長性,這個成長性來源于三個部分,一個是顧客的,一個是行業的,一個是員工的。做好這三點,企業才具有可成長性。

                             第二个能力是技术驱动创新。我们今天之所以谈质量革命,就源于我们过去40年中很多企业完全用资源、用市场的机会去获取增长。我们以前叫做高增长,因为市场足够大、资源足够多,两个叠加起来,的确就可以化作高增长。但今天为什么不能走这条路?核心的原因就在于增长方式不能再来源于这两个部分了,我们要来源于在创新当中驱动价值成长,创新已成为有质量企业很重要的内在动力。

                             最近我们会看到,以前不愿意讲技术的人都认真地去讲“要变成一家技术公司”。以前我最怕听到一些老板们讲“我没读过什么书”、“我是个农民”,一旦说这两句话,基本上就是认为自己是比较有钱的,认为读书的肯定没多少钱。大家最近不怎么说这两句话了,常常说的是“我这个地方有很多新东西,你来看看”。还有更多的人会告诉我说“我去了好多地方读书”,今天我们会看到知识、学习,跟创新是紧密相关的,离开知识和学习就不可能诞生有质量的企业。

                             第三个是企业跟环境的匹配能力。今天的環境有幾個很大的特點,第一個特點就是非常強調綠色,金山銀山不如綠水青山。我們在共同的地球上,在一個大環保概念下,一定要很清楚地知道,企業必須是綠色的企業、環保的企業,必須是理解遵循並且能夠實現全球環境遊戲規則的企業,這就是環境的匹配能力。

                             另外,我们今天环境最大的特点是什么?不确定性成为常态,如果企业跟环境匹配能力很强,就有能力把不确定性变成机会。我们今天的环境还有一个很有意思的地方,就是这个环境基本上是指向未来的。所以我们就不断地要求企业具有面向未来的能力,你不能回到过去。一个好的企业很大的挑战就是要自己放弃自己,你得不断地把自己的经验和习惯往下放。宋总没有在乎他的年龄,一直讲到2050年,我还想着是不是2050找个机会跟他树下对话,我们就觉得这个企业一定是有质量的,因为他在讨论未来,他没有跟你讲说过去怎么样,最多说个数据对比,变化在什么地方。

                             第四个就是领导者。我們看一個企業的質量,真的第四個維度就是看領導者,我相信中國建材能看到這樣的結果,一定是跟宋總和宋總帶領的領導團隊有關系。爲什麽這個變得這麽重要?領導人有三件事情對企業影響非常大。第一件事情就是價值觀。就像我們來到朗潤園,之所以喜歡這地方,因爲在這個地方你會有對于中華文化、中華民族的家國情懷,在這個地方很難只講你自己。你只要坐下來,人就會靜下來,它有這樣的價值沈澱在這裏。我一直對我們的商學課程有一個很獨特的感受,我們希望大家來到這裏學習是有收獲的,除此之外還有你的價值沈澱,它讓你形成獨特的氣質。我相信這也是宋總喜歡這裏的原因,不僅因爲它好看,更是因爲這裏有一種味道的沈澱。當我們的六位創始教授從國外回到中國來,用全球視野面臨中國問題,朗潤園就永遠地跟民族的命運組合在一起。爲什麽告訴你領導人很重要,就是因爲價值觀。

                      領導人第二個最重要是企業家精神。改革開放40年,我們最特殊的是什麽?企業家精神。我們現在甚至會討論國有企業家,確確實實企業家精神就在裏邊,這是領導人給的。領導人還有一種最重要就是戰略思維和他的視野。我們在談有質量的企業時候,對領導人的要求其實非常高。

                             第五个就是价值链跟价值网络。我第一次聽宋總報告也是在朗潤園對話,他打動我的有很多,其中有一個就是他怎麽對待這25萬員工,這是讓我內心非常震動。一個領導人內心裏邊裝著員工,我們稱之爲命運和價值共同體。用口號說是容易的,但真心實意地去做沒那麽容易,尤其是要對20幾萬人,但是他就做了。他有很多影響我的東西,但是我就講這一點,我就知道中國建材一定是一個很好的企業,你必須是一個價值網絡,是價值鏈,是命運共同體。跟投資人,跟上下遊夥伴,跟顧客,甚至跟社會,一定是價值網絡,如果能構建價值網絡和價值鏈的時候,我相信這一定是非常有質量的企業。

                             第六个是产品和技术在市场中是否真的具有竞争力。我在華南理工交流的時候,日本學者來做調研,他說根本不用緊張,因爲那個地方根本沒企業也沒産品。我們是通過技術和産品來觸摸企業的脈搏,如果産品和技術不能夠被顧客觸摸得到,沒有辦法去討論是不是一個好企業。有人問我說企業和顧客之間到底是什麽起一個橋梁作用?我說一定是産品和服務,産品和服務能讓它觸摸到的時候,企業跟顧客之間就會有一個橋梁。産品和服務對于顧客來講就是一個心與心的交換,顧客通過産品知道企業是什麽心,知道企業用什麽心來對顧客的。

                             第七个就是全球化,企业可不可以在全球市场被检验。有些時候國內的很多企業的朋友就跑來說,陳老師我其實不用出去,我在這兒做到最大就是全世界最大了,我在這兒做的最好就是全世界最好了。我說前一句成立,不一定後一句不成立。有可能你在中國做的最大有可能全球最大,但是在中國做的最好不一定是全世界最好,這取決于你是不是用全球標准來檢驗自己。

                             最后一个挑战就是治理结构。是不是真的用一個非常規範的、有效的治理框架來發展企業,有質量的企業很重要的一點就是可持續,組織治理結構是可持續的保障。

                             我非常认同宋总说这很不容易,这八种能力也印证了宋总做了两家世界五百强的卓越不凡,这非常值得我们给予热烈的掌声。

                      精彩對話

                             主持人(北大国发院金融管理博士项目主任张宇伟):宋總,您剛才聽了陳春花老師的分享之後有什麽感想?

                             宋志平:我是做企業的,我講的都是圍繞中國建材集團在高質量發展階段裏的思考和舉措,有一定的局限性。陳老師講的八條細化了怎麽去做到高質量,講得非常細致。陳老師不光對管理有很深的理解,也能夠把理解很細致地、用我們能夠接受的方式講出來,講到我們心裏,讓我們能夠理解。這是我印象極深的。

                      我邊聽邊想,現在高質量發展是一個熱門話題,但是怎麽才叫高質量發展?它的維度到底有多少個?怎麽能讓自己對號入座?我覺得,我們企業應該有更多的幹部來聽一聽陳老師剛才講的內容,這也是我們企業進入高質量發展時代所急需的。

                             主持人:陳老師,您對今天宋總的演講有什麽想法?

                             陈春花:宋總的分享的的確確能夠讓我們知道,把一家企業帶到世界五百強,他的路徑、方法和他所做的選擇是什麽樣的。有三點感受特別深,第一點他有一個很強的欲望,帶這個企業不斷地成長。這個實際上是領導人很重要的一件事情,自己驅動自己的力量。第二個就是,你得有真的適合于這個企業的解決之道,比如說25萬人,在國有體制下,他怎麽能夠讓每一個單元,甚至每一個年輕的管理者,能夠安于把這個事做好,我覺得他有他的解決之道。第三點,創新的能力非常強。作爲領導人,一旦做創新,就一定要取得成效,雖然我經常鼓勵創新不要怕冒險,但是穩健和可持續是他的首選。這三個方面完完全全是非常值得我們認真去體會的。

                             主持人:我想問兩位老師,現在有些觀點說世界一流只是大企業的事情,你們覺得中小企業可以成爲世界一流的企業嗎?

                             宋志平:這一次世界一流的提出是在十九大報告裏。當時是幾段話,像排比句一樣把它提了出來。前面一段是講推動國有資本做強做優做大,後面是“深化國有企業改革,發展混合所有制經濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業。”從這段話裏感覺到,它主要是指那些大型企業。但世界一流不只是大型企業要追求的目標,同時也應該是我們很多企業追求的目標。以前我在電視台《總裁讀書會》講過一本書《隱形冠軍》,德國的發展很多是靠這些隱形冠軍的中小企業。最開始書的作者赫爾曼·西蒙說隱形冠軍標准是3億歐元以下,經過很多版到最後一版是50億歐元以下,漲了很多倍。他認爲,這種公司應該在全球市場占有率前三名,而且知名度還不高。比如書裏有一家做狗鏈子的公司,居然做到全球市場占有率70%,這是很了不起的。還有做鉛筆的一家公司,也是在全世界排名第一。世界一流不只是大企業的目標,也成爲中等企業和小企業的目標,如果一件商品你能做到非常極致,你也是世界一流。

                             中国建材今天虽然很大,但我不认为它是世界一流。可是我们有两家企业,可以说接近世界一流。一个是北新建材,它的财务指标、产品质量,包括按照刚才陈老师讲的几个维度,我觉得它具备世界一流。还有一个就是做玻璃纤维的中国巨石,它的玻璃纤维占到全球市场的50%,效益非常好,市值也非常高。如果你们去这家企业的工厂去看,你会觉得确确实实是一流的。不久前美国一家玻璃纤维公司的老总去看了,看完后觉得确实厉害。

                             这说明我们很多企业今天已经做到世界一流,或者接近世界一流了,但并不一定非得是大企业。当然,大企业也要制定一流的目标,比如中国建材,到2020年要基本建成世界一流;到2025年要做到世界一流。现在中国建材不再在规模、数量、速度上下工夫了,而是围绕着质量和效益下工夫。一旦你锁定了这个目标,一旦你形成了这个价值观,你每天想的也不一样了。过去我们每天早晨醒来想的就是我的营业额是多少,在行业内排在第几,在全球排在第几,离世界五百强还有多远,等等这些问题。现在我们在想我的质量怎么样,距离世界一流还有哪些差距,谁比我做得更好,等等这些。

                             世界一流其实是个挺苛刻的目标,是很不容易做到的。现在中央提出来了,一是你们去找,现实中谁做得最好,从他那里总结学习;另外你们还得深入地去想,终极想象,做到什么样才算世界一流。世界一流这个命题,大企业、中企业、小企业和在座的各位同学,都要深入地思考这个问题,它不是大企业自己的事情。

                             陈春花:我同意宋總的意見,其實我們談世界一流跟企業規模的大小沒有關系。它主要是提出一個新的標准。首先我們可能先解決生存的問題,然後我們再來解決在行業或者在市場當中我們自己的競爭力問題。但是我們走到今天,我們把這個標准提高了,這個標准就是你得世界一流。所以第一個,它跟你的規模沒關系,大企業也好,小企業也好,現在這個標准變了,現在的標准就是你得站在世界一流的地方。第二個,你現在所做的事情都應該按照一流的角度往回看,以未來決定現在。第三個,這個標准要求你,無論你的企業大還是小,全球性的企業還是區域性的企業,都要站在世界的角度來看。

                             主持人:請問國有企業家和民營企業家有什麽區別?

                             宋志平:去年9月份党中央和国务院《关于营造企业家健康成长环境 弘扬优秀企业家精神 更好发挥企业家作用的意见》里提出了国有企业家。在这之前,大家也讨论过,企业家泛指这些创新创业,为世界创造巨大财富的企业领导人。有人因为国有企业不是白手起家,创造的财富也不是自己的,而且还是国字头任命的,所以不能算是企业家。但是去年9月份,中央的文件非常明确地提出了国有企业家。如果再往前追溯,前年10月10日,在国企党建工作会上,习总书记的讲话有一段,“要大力宣传优秀国有企业领导人员的先进事迹和突出贡献,营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚社会氛围。”

                             德鲁克讲到,在公营部门里面有创新精神的这些人,也是企业家。在国有企业里有一大批企业家,他们往往是从基层起步,一路历练过来的。他们既创新,也创业,也创造了财富。我觉得在创新创业、坚守责任这些方面是共同的。从股本结构看,有的是民营,有的是国有,但是把资本放一边,看经营者做的事情,我觉得他们是共性的,而且同在一个市场里竞争。

                             如果说他们的不同,我觉得民营企业家市场的创新能力和拼搏能力更强一些,这是他们的特点。国有企业家的优点是什么呢?就是奉献精神。国有企业家不是为了自己创造财富,而是为国家创造了巨大的财富,但是他自己得到的,和民营企业家相比,应该是很少的。但是这么多的国有企业家还在坚守、还在拼搏,甚至他们作为国家队能够到国际市场上去竞争。

                             今天上午一名记者问我说,现在国企总想把民企吃掉,国进民退。我认为国企民企都是我们国家重要的两个经济力量,而且两者之间是互补的,是共赢的,在市场上从来都是好朋友,如果有点竞争,也是市场里的正当竞争,从来没有所有制下的歧视性的竞争。而且在国际市场上,实际是国家队带着民企队共同竞争,已经不分国企民企了,就是中国军团。

                             所以国有企业家和民营企业家,大方向、大的特点是一致的,如果一定讲不同,我觉得可能就是在拼搏上民营企业家更大胆一些,在奉献上国有企业家付出更多一些。

                             陈春花:中央文件提出國有企業家這個詞的時候,我記得還跟宋總電話聊了一下。如果按德魯克的定義,什麽叫企業家,這種人總是能夠比較敏感這個變化,又把這個變化變成是一個機會。這一類的人基本上稱作企業家。改革開放40年,非常多的國企的領導人,實際上就是把這個變化變成了機會,而且帶領著國企,走到世界上去。從這個定義上講,這是企業家的定義。企業家精神應該有這幾種,比如學習,冒險,擔當,合作,韌性。從定義本身和精神本身上來講,民營企業家所有權很明確,但是很多的國企的企業領導人,他反而是有很強的主人翁意識,然後把這個企業做好,我覺得這是很獨特的地方。這也恰恰是這個定義本身能夠賦予他的內涵。

                             主持人:知識經濟到來以後,人的管理越來越重要,企業家如何面對新時代的員工?如何理解新時代的人口資源?

                             宋志平:知識時代來臨,我們首先要根本地改變過去對資本的看法。過去我們比較多地關注像廠房、機器等固定資産。現在知識時代,人成了重要的資本,人的知識、人的能力、人的經驗、人的創造力,就成了企業最重要的。可是現在公司的財務報表,沒有反映人的資本,反映的是現金、存貨、是一些固定資産。那麽在企業中我們怎麽去看人力資本,這就成了一個很大的問題。

                             我感觉到,民营企业比较早地认识到人力资本、人才知识等的重要性。所以现在的创新创业,尤其是独角兽公司,很多都是这样产生的。而且关键是它把人力资本作为企业重要的资本参与了分配。对于国有企业来讲,我们也在想这个问题,就是让人力资本参与到企业分配。只有这样,才能留住人才。举个简单例子,一名技术人员发明了一项专利,如果按照过去的想法,研究院是国有资本,研究院投的资,所以这项专利应该归研究院所有,和技术人员个人没关系,因为你是拿着工资做研发的。可大家再想,他不做不也可以吗?有的人做出来了,有的人没做出来,他们之间有没有差别?我认为应该承认这个差别,应该承认他们在技术上、在知识上的不同,应该在财富里分给他们一块儿。

                             现在如果我们只看到厂房、看到设备、看到土地、看到货币资金,而看不到人力资本,看不到人的价值,那么我们在新一轮经济大潮中肯定会失败,也不可能锤炼出高科技的市场化公司,也不可能获得高的市场估值。

                             陈春花:這一輪我們可以稱之爲知識革命,最重要的價值産生是來源于創造力。如果我們要以創造力作爲驅動力量來獲取新的發展,很重要的是我們講關于人的價值的肯定。今天非常多的獨角獸公司,他的平均年齡非常低。我不太在意年齡,我比較在意的是兩件事情,一件事情是組織管理當中怎麽能夠讓你的員工持續擁有創造力,如果讓一個企業持續擁有創造力,我們要保證員工的持續創造力,就是要保證你這個組織是不是真正讓員工貢獻他的價值。第二點,其實我們每一代人的責任感、使命感、創造力都是很強的,否則不會有這麽大的進步。如何管理他們,不要單獨看他們跟我們有什麽不同,反而要去看他們和我們共性的東西,可能唯一不同的就是溝通的方式不一樣,交流的方式不一樣。

                             提问环节

                             提问一:我的問題提給陳老師,我們現在都說中國的質量革命,我想知道中國完成質量革命大概需要多長時間?

                             陈春花:兩個維度去想,我們現在更大的一塊努力是在供給側結構性的調整。如果要完成這個質量革命,實際上要把很多落後的産能和落後的東西都要調整出來。另一個維度就是按照未來的競爭來講,新興的部分的質量革命的速度會實現得比較快,因爲我們實際上是在更高的起點上來做的,開場是快的。

                             提问二:剛才宋老師講到,我們在國有的體制之下,我們激勵的因素,比如說物質激勵的手段,是比較少的,是不是可以認爲國有企業的管理的拉動,與高度市場化的企業相比,它管理對人的動力機制是不是完全不同?是不是有兩套動力系統?比如說主人翁意識,高度市場化的企業就可以用比較多的激勵的手段。

                             宋志平:我覺得無論是國企,還是民企,激勵機制是共同的。其實國有企業改革從最初那一天開始,我們就是想把市場機制引入企業,讓國有企業也能夠有激勵機制。也就是說,國有企業的股本裏是有國有出資,但是從運行上講,應該是市場化的。市場化的這些共同的東西,都是國有企業在改革中能夠引入的。

                             现在国有企业在搞混合所有制,也就是和民营企业去混合。其实混合的一个重要的想法,是想通过混合来改变国有企业的内部机制,让机制进一步市场化。当然,国有企业也有一些独特的优势,比如党的领导,比如主人翁精神,这些是源于国有企业这种特殊的背景,和它这么多年来的成长路径和历史沿革都是有关系的。

                             所以对于国有企业,我们一方面要发挥国有企业自身原有的这些长处,比如刚才讲的规范性、主人翁意识等。另一方面我们也必须要解决它在机制上的一些弊端。也就是说,把市场的这些激励机制一定要引入国企,这样国企才能做得更好。

                             提问三:我是香港理工大學讀旅遊管理的博士生。今天在中國企業的質量革命中,我們沒有聽到特別多關于需求的提出,我印象非常深刻的是在陳春花老師的書裏寫到,需求不是用來滿足的,而是創造出來的。我今天帶著這個問題特別想要了解,在現在中國企業的質量革命中,我們的企業該如何去尋求這種市場機會,去創造更好的需求?

                             陈春花:今天因爲技術的出現,其實是有一個比較大的變化。在之前我們大部分的企業都是要去滿足需求的,但是今天很多很多的顧客,其實是在學習和被推動的過程當中。之前我們並不知道手機可以作爲智能終端的,也不知道出行用滴滴和共享的,都是由企業通過技術創造出來並呈現給我們。在大部分的領域當中,我們有一個很大的變化,就是要學會創造需求。這個變化就導致了我們非常多的新興的企業,他們的成長是幾何量級的,爲什麽以這麽快的速度釋放出來?原因就在于他創造了一個需求給你,你一定要接受,你不接受就感覺到好像要被淘汰。但是今天爲什麽我們都沒有特別多的突出這個部分,因爲今天我們談的是整個企業的綜合維度,創造需求的部分把它放在創新裏邊,就沒有單獨把它列出來。我們從更多的維度上來講,我們可能要求你質量的成長有更多的維度完成它,其中一個維度放在創新裏面,創新裏面就涵蓋需求的創新。

                             小结

                             主持人:時間關系,我們最後請兩位主嘉賓每人用三分鍾來做今天的小結。

                             宋志平:今天特別高興和大家一起討論質量革命,實際上這個質量並不是簡單的産品質量,而是指的我們企業的質量。今天我給大家報告了中國建材集團的一些想法做法,陳老師也作了非常好的解析,同學們也提出了一些很好的建議和問題。我特別欣賞明茨伯格的一句話,他說大學是反思的地方。其實我每一次來學校,多數是讓我來講課交流,我真正的想法是在這裏得到一些思想,進而去聯想、去反思。今天雖然讓同學們提的問題不多,只有三個,但是你們的問題都是由衷的,是大家心裏想的。而且關鍵是陳老師把我當成了案例,從理論角度、教學角度、案例分析角度給大家進行了高度概括和歸納,所以我特別珍惜今天的這一場對話。上一次我倆對話是企業家精神和新商道,這次對話是質量革命,我也期待著下一次和陳老師就新的話題再來對話。謝謝大家。

                             陈春花:我有兩點感受,第一個就是在這個時代,在這個時間點上,可能我們真的要靜下心來學習,因爲確實太多變化了。我們有四個詞很重要,一個詞叫數據,一個詞叫信息,一個詞叫知識,一個詞叫智慧。數據就是沒有加工過的事實,所以我們大家在網上,在任何的地方,你會拿到非常多的是數據,它沒有加工過,它可以隨意地獲取,但是它是一個事實。什麽叫信息?信息就是你加工過的數據。從這個意義上來講,到信息的時候就對你有用了,但它還沒能幫助到你。知識是什麽?就是被你判斷過的信息。如果沒有判斷過和個人化,它還是信息,能不能夠真正的全分析和個人判斷,這個過程是要學習的。什麽叫智慧?就是你把這個知識能夠運用,並取得成功。智慧實際上是一個運用的過程。你運用了知識,並取得成果的時候,你就擁有了智慧。這四個詞是非常關鍵的。把我們講管理學的很多很多的信息,把整個行業的很多很多的數據,經過團隊的這樣的一個我們稱之爲知識的積累,最後又運用到這個企業當中,讓這個企業擁有了一種開放成長的智慧,所以我就非常希望大家能夠回到學校來學習,把數據、信息、知識、智慧,把它能夠得到。第二就是學習真的是需要更多的交流。無論線上線下的朋友,回到我們學習的場景當中,我們彼此智慧的交流,會讓你提升得更快,升華得更好。

                             主持人:我們在這樣一個美好的下午來進行這麽一場對話,我相信大家的印象一定非常深刻。好的課總有結束的時候,讓我們再一次用掌聲感謝今天的兩位主嘉賓。我們這一期的朗潤企業家高端對話就到這裏,謝謝所有的聽衆,謝謝大家。

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                      北大國發院朗潤企業家高端對話:宋志平:高質量階段企業的發展戰略